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所謂品牌大旗下的“巴氏”需求賣，是以光明為首的多條腿走路的綜合型企業(yè)，有能力通過各種方式預(yù)見品牌大旗下“巴氏”“常溫”之戰(zhàn)，卻不去刻意將二者分離，而是時(shí)刻銘記企業(yè)的使命是不斷的為股東創(chuàng)造利潤，不斷的滿足變化的消費(fèi)需求。巴氏奶大賣策略之一

    在目標(biāo)明確的前提下采取了避免左手打右手的策略，即所有產(chǎn)品品牌、需求賣，從企業(yè)方多年如一日的將品牌建設(shè)放在最主要的位置，構(gòu)筑最牢靠的核心競爭力，另外從宣傳的角度來看也在重復(fù)著最基本也是最重要的工作——讓消費(fèi)者從選擇光明產(chǎn)品到選擇光明品牌上來，這一點(diǎn)也是國內(nèi)乳品消費(fèi)者不可避免的大趨勢即消費(fèi)品牌化，從身邊人日漸強(qiáng)化的品牌意識就可一窺端倪，不在有人像十幾年前一樣關(guān)心你穿的衣服是什么材料，是棉是紗還是滌綸，更多的人是在有意無意的培養(yǎng)著自己的品牌意識，影響著周邊的人向品牌消費(fèi)靠攏，因而光明是在按照消費(fèi)公理前進(jìn)，時(shí)間越長，能量越大。

    但光明的巴氏奶營銷并不僅僅是依靠其大的品牌支撐，而是在多角度上協(xié)調(diào)與其常溫產(chǎn)品線的關(guān)系，并在品牌結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品概念支撐、整合營銷傳播上都有側(cè)重。在品牌結(jié)構(gòu)上，光明的常溫產(chǎn)品基本以光明母品牌形式出現(xiàn)，因?yàn)槠淝宄禺a(chǎn)品的競爭需要母品牌的支撐，建立子品牌的風(fēng)險(xiǎn)大，成本高，不能在短期內(nèi)達(dá)到大范圍擴(kuò)張，深度分銷的目的，而且常溫產(chǎn)品的競爭基本圍繞在基礎(chǔ)的產(chǎn)品競爭層面如口味、口感、價(jià)格、促銷，并且從某種意義上講光明的利潤導(dǎo)向策略與常溫產(chǎn)品短期內(nèi)更注重市場占有率相矛盾，正是因?yàn)榇?，光明的整體營銷戰(zhàn)略上才有“新鮮回歸”一說；相比之下，光明的巴氏奶策略就豐富得多，品牌結(jié)構(gòu)上，緊扣巴氏奶產(chǎn)品目標(biāo)消費(fèi)群的消費(fèi)特性和產(chǎn)品本身的特性。

    如巴氏奶產(chǎn)品的新鮮度高，其就提出“4度7天”的概念，雖然在日本也無人敢提出這么嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但從概念炒做上來看是切和了巴氏奶消費(fèi)群的消費(fèi)心理，沒提巴氏二字，卻更加直接有效，這也給企業(yè)提了一個(gè)醒，給消費(fèi)者一個(gè)他更容易理解的概念，對銷售更有效，特別是在競品已經(jīng)在你的身邊布好奶源的情況下，宣傳巴氏二字后勁不足；

    再如光明根據(jù)巴氏奶消費(fèi)群基本1-3日購買一次低溫牛奶的特性，不斷開發(fā)細(xì)分產(chǎn)品，這兩年比較搶眼的“優(yōu)”系列，前幾年的菌概念，都是在從消費(fèi)者利益、消費(fèi)者需求的角度去變相的將巴氏奶概念分解，而且每一次分解都是要鎖定一部分人群。

    而與之對比的很多企業(yè)，希望把巴氏奶宣傳成一個(gè)各方面都比常溫奶好，功能也好、口感也好、營養(yǎng)也好的全能產(chǎn)品，結(jié)果就像非要向只吃饅頭的人推薦米飯，而不是將饅頭切成小塊，再在小塊饅頭屑內(nèi)添加消費(fèi)者喜歡的紅棗、麥片，然后再細(xì)分群體，去慢慢擴(kuò)大自己的消費(fèi)群，最終會導(dǎo)致企業(yè)總是在慨嘆我們的消費(fèi)環(huán)境消費(fèi)習(xí)慣就這樣，沒辦法改變；還有在整合營銷傳播上，光明一樣是用最簡單也最有效的辦法來將巴氏奶做大，不貪大求全給所有的低溫產(chǎn)品都加上一個(gè)“巴氏奶工藝”的大帽子，而是細(xì)分消費(fèi)者需要什么帽子我就給什么帽子，兒童的我說免疫力、白領(lǐng)我做亞健康、婦女我打潤腸通便，總之是放下大而全，抓關(guān)鍵，抓消費(fèi)者的需求，巴氏奶與常溫奶我提都不提，因?yàn)槎咧疇幉辉诋a(chǎn)品而在消費(fèi)需求的滿足區(qū)分上，只要消費(fèi)者有常溫的需求，光明是不會放棄滿足需求的機(jī)會，也正是基于這樣的考慮，以光明為首的綜合型企業(yè)往小里說是左右手都要，往大里說是依靠在品牌大樹的茁壯成長下，不斷細(xì)分需求、滿足需求，以品牌力和消費(fèi)者利益滿足率協(xié)調(diào)兩大品類發(fā)展，更有可能在光明眼里就沒巴氏奶這一說。